وبلاگ آموزشی

نرم افزار Xampp، یک شبیه ساز سرور به صورت لوکال می‌باشد که بسیاری از مشکلات برنامه نویسان و طراحان وب را حل کرده است و به آن ها اجازه می‌دهد که بدون نیاز به دسترسی به اینترنت کارهای خود را روی کامپیوتر خود آزمایش کنند. همچنین سرویس دهنده‌های Apache و MySQL و Perl و PHP نیز به صورت اتوماتیک در هنگام نصب نرم‌افزار Xampp به سادگی نصب و پیکربندی می‌شوند. در واقع نرم‌‌افزار Xampp کدهای php را به صورت localhost در سیستم شما اجرا می‌کند و با این کار می‌توانید قبل از آپلود کردن کارهای خود روی هاست اصلی‚ آن های را روی کامپیوتر شخصی خود تست کنید.

مثلا شما به راحتی می‌توانید سایت‌های جوملا و وردپرسی خود را روی زمپ و لوکال هاست نصب و نهایی کنید و در انتها روی سرور اصلی خود منتقل نمایید. یعنی شما اطلاعات کامل سایت خود را مانند متن ها و تصاویر و … را در سایت قرار بدهبد سپس فایل‌های CMS را با SQL آن در هاست سایت مورد نظر خود بارگزاری کنید. با این روش سرعت بسیار بالاتری خواهید داشت.

نرم‌افزار Xampp بر روی سیستم‌عامل‌های ویندوز، گنو/لینوکس، سولاریس، و مک اواس ۱۰ کار می‌کند. این نرم‌افزار همچنین برای ایجاد و ویرایش کردن پایگاه‌‌های داده در MySQL و اس‌کیوال لایت و غیره پشتیبانی بسیار خوبی ارائه می‌دهد.

نام اختصاری XAMPP برگرفته از حروف X برای اشاره به هر ۴ سیستم‌عامل، A برای اشاره به آپاچی، M جهت اشاره به مای‌اس‌کیوال، P برای اشاره به پی‌اچ‌پی و P دوم نیز برای اشاره به پرل می‌باشد.

پس به طور کلی قابلیت‌های موجود در این نرم افزار عبارتند از:

• ایجاد یک وب سرور روی کامپیوتر شخصی
• نصب و پیکربندی اتوماتیک MySQL, PHP, Apache و …
• ادغام و یکپارچه سازی خودکار برنامه های نصب شده
• اجرای کدهای PHP
• بدون نیاز به تهیه هاست از اینترنت
• نصب تمامی CMS ها بر روی کامپیوتر و امکان کار کردن به صورت آفلاین
• حاوی برنامه های بسیار مفید Apache, MySQL, PHP + PEAR, Perl, mod_php, mod_perl, mod_ssl, OpenSSL, phpMyAdmin, Webalizer, Mercury Mail Transport System for Win32 و NetWare Systems v3.32, Ming, FileZilla FTP Server, mcrypt, eAccelerator, SQLite, and WEB-DAV + mod_auth_mysql

اگر شما با این برنامه کار کرده باشید احتمالا با مشکل اشغال بودن پورت آپاچی مواجه شده باشید. این مشکل زمانی بروز می‌دهد که قبلا پورت آپاچی که در زمپ پورت هشتاد است توسط IIS اشغال شده باشد. برای رفع این مشکل باید پورت آپاچی را تغییر دهید. این مشکل به راحتی قابل حل است. 

فرض کنید در یک پروژه گروهی در مدرسه هستید، به نظرتان می‌رسد بقیه افراد گروه خیلی باهوش هستند و راحت نظراتشان را بیان می‌کنند در نتیجه شما عقب می‌روید تا فضا را برای فعالیت آن‌ها باز کنید، اما همینطور که زمان می‌گذرد متوجه می‌شوید مشکلاتی در فعالیت آن‌ها وجود دارد و به احتیاج به تغییرات است. اما از سویی دیگر می‌ترسید که چطور این مسئله را با اعضای گروه مطرح نمایید، چون خیلی به نظر دیگران اهمیت می‌دهید. ممکن است نگران این باشید که شما را مسخره کنند یا حرفتان را تحویل نگیرند و غیره. در نهایت هم حرفتان را می‌خورید و ساکت می‌مانید. نتیجه‌ای هم که به دست می‌آورید این است که شما هم در شکست پروژه‌ای که در آن هیچ نقشی نداشتید سهیم خواهید بود. به نظرتان مشکل از کجا ناشی می‌شود؟

تمرین اهمیت دادن و اهمیت ندادن

اهمیت دادن بیش از حد به نظرتان دیگران، از بی اعتمادی به خود، و غلبه‌ی ترس بر شجاعت ناشی می‌شود. وقتی شما یک ایده‌ی خیلی عالی دارید یا در مورد چیزی، یک نظری دارید، ولی خودتان را عقب می‌کشید برای این است که به قضاوت دیگران در مورد خودتان و اینکه آن‌ها راجع به شما چطور فکر می‌کنند بیش از حد اهمیت می‌دهید در حدی که ترس تمام وجودتان را می‌گیرد.

ترس از نظرات دیگران باعث می‌شود بدترین حالت موجود را در ذهنمان تصور کنیم و این تصورات اشتباه را تبدیل به واقعیتِ ذهنی نماییم، در حالیکه واقعیت موجود، آنقدر‌ها هم که در ذهنمان تصور می‌کنیم وحشتناک نیست. آنچه که وحشتناک است فقط در ذهن ما وجود دارد، چون ذهن ما توانایی تخیل بالایی دارد و یکی از پیامد‌های منفی آن، تحریف واقعیت است.

تحریف واقعیت در ذهن ما باعث ایجاد احساساتی از قبیل: ترس، عدم اعتمادبه نفس و اضطراب و تردید می‌شود. اگر اهمیت دادن بیش از حد به نظرات دیگران در ما نهادینه شود ذهن ما پر از اغراق و بزرگنمایی می‌شود. کافی‌ست واقعیت ذهنی را کنار گذاشته و واقعیت موجود را در نظر بگیریم و این کار هم نیازمند این است که با مشکل روبرو شویم و بعد ببینیم چه اتفاقی رخ می‌دهد.

یک مثال در مورد اهمیت دادن بیش از حد به نظرات دیگران:

فرض کنید مشغول سخنرانی در یک سالن هستید که ناگهان یکی از حضار می‌خندد. این خنده می‌تواند هزاران دلیل داشته باشد و شما نمی‌توانید مطمئن باشید کدام دلیل، واقعیت موجود است، اما ذهن شما به طور اتوماتیک یک دلیل ذهنی برای آن خنده می‌تراشد و نزدیک‌ترین دلیلی که ذهن شما پیدا می‌کند این است که این آدم دارد من را مسخره می‌کند. به محض اینکه مغلوب این تصور ذهنی شدید سایر دلایل احتمالی از بین می‌رود. مثلا اینکه شاید بغل دستی‌اش به او یک جوک خنده دار گفته، یا شاید یاد یه چیز خنده دار افتاده، شاید هم یه پیام خنده دار دریافت کرده. اما ذهن شما همه‌ی این احتمالات را پس می‌زند و فقط فکر می‌کند که خنده‌ی او برای مسخره کردن شما بوده و بس.

۴ استراتژی برای اهمیت ندادن بیش از حد به نظرات دیگران

اگر سعی کنید فقط به یک احتمال نچسبید و به این فکر کنید که در آنِ واحد، هزران احتمال دیگر می‌توانند وجود داشته باشند و ذهن خودتان را تربیت کنید که بتواند چندین احتمال مختلف و متضاد را تصور کند، به راحتی می‌توانید از شر ترس و نگرانی در اهمیت دادن بیش از حد به نظرات دیگران، رها شوید.

به محض اینکه از مرحله ترس و اضطراب و نگرانی عبور کنید، خواهید دید که تصورات ذهنی منفی که تا پیش از این چندین بار در طول روز به سراغتان می‌آمد، محو می‌شوند. برای محو تصورات ذهنی منفی که کنترل زندگی شما را در درست گرفته‌اند بایستی ابتدا بپذیرید که چنین مشکلی دارید یعنی آنرا دقیقا تشخیص دهید و سپس بر آن‌ها غلبه کنید. با انجام چهار استراتژی زیر می‌توانید از این سد عبور کنید.

۱. بدترین اتفاقی که ممکن است رخ دهد را در نظر بگیرید

دفعه‌ی بعدی که می‌خواهید نظرتان را بیان کنید، اما می‌ترسید مورد قضاوت نادرست قرار بگیرید و سکوت می‌کنید، از خودتان بپرسید اگر نظرم را مطرح کنم فوق فوقش بدترین اتفاقی که ممکن است رخ دهد چیست؟ به طور خیلی منطقی هر اتفاق بدی که ممکن است رخ دهد را در ذهنتان مورد تجزیه تحلیل قرار دهید. مثلا اگر در یک سخنرانی کسی به شما خندید فوقش این است که شما را مسخره می‌کند خب بعدش چه؟ نهایتش این است که شما چاره‌ای ندارید جز اینکه سخنرانی را تمام کنید و تمرکزتان را روی کار خودتان قرار دهید و به قضاوت دیگران اهمیت ندهید.

اگر قصد دارید با شخص جدیدی ارتباط برقرار کنید فوقش این این است که او به شما بی محلی می‌کند خب بعدش چه؟ بپذیرید که این هم یکی از صد‌ها احتمال موجود است، اما شما هنوز نمی‌دانید کدام یک از احتمالات به واقعیت تبدیل می‌شوند پس بهتراست بروید و امتحان کنید و ببینید واقعیت چه چیزی خواهد بود. به همین راحتی می‌توانید از دست نگرانی و استرسی که قبل از یک اتفاق رخ داده رها شوید.

۲. دیگری را جای خودتان بگذارید

فرض کنید در یک اتاق هستید و فکر می‌کنید همه‌ی آدم‌های این اتاق دارند به شما زل می‌زنند، چون روی لباستان غذا ریخته‌اید. احتمالا وحشت از نگاه دیگران، شما را به شدت خجالت زده می‌کند. سعی کنید موقعیت خودتان را عوض کنید یعنی خودتان را به جای دیگری بگذارید. اگر ببینید یک نفر روی لباسش غذا بریزد آیا شما نسبت به او حس بدی پیدا می‌کنید؟ فکر می‌کنید او یک آدم دست و پا چلفتی است؟ یا اینکه نه، با خودتان فکر می‌کنید این اتفاقی ست که ممکن است برای همه رخ دهد. ۹۹ در صد مردم فکر دوم را می‌کنند. پس چرا باید نگران اتفاقی باشید که خیلی طبیعی است و ممکن است برای هر کسی رخ دهد؟

۳. به خودتان نگیرید

تصور کنید شما یک هنرمندِ تازه کار هستید، اما می‌ترسید کار‌های هنری خود را به دیگران نشان دهید چو بیش از حد به نظر ات دیگران اهمیت می‌دهید و نگران هستید که مورد تمسخر قرار بگیرید. اما یک روز تصمیم می‌گیرید یکی از نقاشی‌هایتان را به صورت آنلاین در معرض نمایش قرار دهید و سپس نظرات مثبت یا منفی دیگران را دریافت می‌کنید. شاید یکی از نظرات این باشد که استعداد شما صفر است و دارید وقتتان را هدر می‌دهید. حقیقت این است که بسیاری از افراد به دلایل مختلف، مایل هستند دیگران را آزار دهند که یکی از علت‌هایش این است که با این کار احساس خوشحالی و امنیت پیدا می‌کنند.

این مسئله به خصوص در فضای مجازی خیلی رایج‌تر است، چون آن شخص پشت نقاب قایم می‌شود و بدون ترس از رودررویی واقعی، نظرش را بیان می‌کند و می‌رود؛ بنابراین اگر شخصی چه در فضای مجازی چه به صورت رو در رو، سعی در تخریب شما دارد این را در نظر بگیرید که شخصیت این فرد، از درون قبلا آنقدر تخریب شده که حالا به یک مشکل حاد تبدیل شده است و با آزار دیگران احساس امنیت پیدا می‌کند. ولی خب این مشکل شما نیست بلکه مشکل خودش است که نیاز به درمان دارد. پس این مهم است که بدانید وقتی خودتان را در معرض قضاوت دیگران قرار دهید قطعا آدم‌های این چنینی نیز پیدا خواهند شد.

البته منظور افرادی نیستند که نقد‌های سازنده و یا پیشنهاد‌هایی برای بهبود کار شما دارند چرا که هر گونه نقد سازنده‌ای بسیار با ارزش است تا به رشد شما کمک نماید. مثلا اگر شخصی شما را راهنمایی کند که دقیقا در کدام قسمت دارای مشکل هستید و به شما بگوید که چطور می‌توانید آنرا حل کنید، آدمی است که ارزش این را دارد به حرفهایش گوش دهید. اما اگر فردی پیدا شد که نگوید کدام قسمت از کارتان مشکل دارد و فقط به طور کلی بگوید بد است، به نظر می‌رسد خود آن شخص مشکل دارد؛ بنابراین بایستی یاد بگیرید به نظرات چه کسی گوش دهید و به نظرات چه کسی اهمیت ندهید.

۴. اتکا به خود

یکی از دلایلی که نظرات دیگران برای ما خیلی اهمیت دارد این است که فکر می‌کنیم خوشحال بودن ما بستگی دارد که دیگران از ما خوششان بیاید. مثلا اگر موفقیتی در درس یا شغل خود پیدا نکنیم دیگران ما ترک می‌کنند و این برای ما عذاب آور خواهد بود و همین ترس از تنها ماندن، باعث می‌شود که قضاوت دیگران برایمان مهم باشد. مشکلی که در اینجا بوجود می‌آید این است که به جای اینکه روی خودمان سرمایه‌گذاری کنیم فقط به دنبال کسب خوشنودی دیگران خواهیم بود.سعی کنید اعتماد به نفس و خودباوری‌تان را، بر اساس نظرات دیگران قرار ندهید، فرقی نمی‌کند این افراد چه کسانی باشند؛ چه دوستان و آشنایان نزدیک شما باشند و چه افراد غریبه، راه حلش ساده است: زمانی را برای خودتان کنار بگذارید و شخصیت خودتان را به صورت عمیق مورد ارزیابی قرار دهید. شما بایستی شخصیت خودتان را به طور منحصر به فرد و جدا از هر چیزی یا هر شخص دیگری ارزیابی کنید. سعی کنید بفهمید که واقعا چه رویا‌هایی دارید، واقعا چه چیزی را دوست دارید. خودتان را کشف کنید. این کشفی است که هر کسی فقط خودش می‌تواند انجام دهد؛ بنابراین به جای اینکه وارد یک رابطه شوید تا بتوانید خودتان را بشناسید، اول خودتان را بشناسید و بعد ببینید با چه شخصی دارید وقتتان را می‌گذرانید. آیا وقتتان را هدر می‌دهید یا نه؟

ماهیت استراتژی چیست و چگونه تنظیم می‌شود؟ چرا طی چند دهه‌ی اخیر، ‌کارشناسان و اساتید دانشگاهی، دائماً تعاریف جدیدی در این زمینه ارائه می‌کنند؟

استراتژی، مقوله‌ی پرآشوبی است؛ البته اگر به استراتژی از دریچه‌ی تعاریفی نگاه کنیم که در کتاب‌ها می‌خوانیم و در دوره‌های MBA تدریس می‌شود. رویکرد سازمان به استراتژی که غالباً از مأموریت و چشم‌انداز شرکت استخراج می‌شود، تا حد زیادی به تحلیل‌های داخلی و خارجی متکی است، ازطریق ابزارهای متعدد پشتیبانی می‌شود، در قالب یک استراتژی الهام‌بخش، تنظیم و اجرا می‌شود و به‌عنوان‌مثال پیروزی در بازار رقابتی طی سه سال را هدف قرار می‌دهد.

کتاب «در جستجوی استراتژی: متن و موارد» از نویسندگان جانسون، اسکو و ویتینگتون که بیش از یک‌میلیون عدد از نسخه‌ی تجدید چاپ‌شده‌ی آن در سال ۲۰۱۷ به فروش رفت، به‌خوبی ادعای فوق را تصدیق می‌کند. این کتاب، یکی از پرطرفدارترین کتاب‌های درسی است و اصولاً استانداردهای استراتژی را بیان می‌کند. به همین علت هم ایده‌ی خوبی از «شیوه‌ی غالب تفکر درباره‌ی استراتژی» در اختیار علاقه‌مندان قرار می‌دهد.

واضح‌ترین شاخصی که آشفتگی و ابهام را در حوزه‌ی استراتژی ثابت می‌کند، نرخ بالای شکست‌هایی است که در مطالعات آکادمیک دیده می‌شود. بسته به اینکه چه مطالعاتی را مرور کرده باشید، میزان شکست استراتژی‌ها بین ۵۰ تا ۹۰ درصد گزارش می‌شود. بنابراین ما با نرخ واقعاً قابل‌توجهی رو‌به‌رو هستیم. حتی اگر یک مجموعه تحقیقات دقیق و علمی، این آمار را به نصف کاهش دهد، بازهم نرخ شکست به‌اندازه‌ای بالا است که دیگر نمی‌توانیم بااطمینان هیچ‌چیز را از پروسه‌های کسب‌وکار بپذیریم.

یکی دیگر از شاخص‌های آشفتگی مفهوم استراتژی، این است که رویکرد و همچنین کل زمینه‌ی آن، دائماً توسط بسیاری از کارشناسان کسب‌وکار، مشاوران و دانشگاه‌ها موردبازنگری قرار می‌گیرد. فرض کنید شخصی صرفاً یک تعریف از استراتژی را یاد گرفته؛ زیرا زمانی بسته به سن و سال خود، این مقوله را جالب‌توجه یافته است. رویکرد فوق ازنظر مقاله‌ی «برنامه‌ریزی بلندمدت» گرنهام روی که در سال ۱۹۸۴ منتشر شده، سنتی و نادرست خوانده می‌شود. مقاله‌ی گرنهام روی ۳۵ سال پیش یعنی در همان سالی منتشر شده که اولین نسخه‌ی کتاب جانسون نیز منتشر شده است. از آن زمان تاکنون، کارشناسان متعددی بررسی‌ها و تعاریف مشابهی را ارائه کرده‌اند.بااین‌حال ماهیت همه‌ی این رویکردها در طول چند دهه‌ی گذشته یکسان باقی‌ مانده و فقط کمی به‌روزرسانی شده است. به‌علاوه، اگر شما به‌صورت اتفاقی، یک کتاب آموزشی جایگزین را در حوزه‌ی استراتژی انتخاب کنید، می‌بینید که محتوای مشابهی را شرح می‌دهد. البته برخی تفاوت‌ها را مشاهده می‌کنید، اما ایده‌های استاندارد درباره‌ی اینکه استراتژی کسب‌وکار به چه چیزهایی می‌پردازد، کمابیش در طول سال‌ها ثابت مانده است.

جالب است. ما در رویکردهایی که میدانیم ناکارا هستند، گیر کرده‌ایم و بااین‌حال آن‌ها را دائماً تبلیغ و تدریس می‌کنیم. جروئن کرایجنبرینک (Jeroen Kraaijenbrink) نویسنده‌ی فوربز علت اصلی این امر را مجموعه‌ای از باورهای نادرست یا «افسانه‌هایی» درباره‌ی استراتژی می‌داند که بسیار قوی و متقاعدکننده هستند. به همین علت هم صرف‌نظر از هر اتفاقی که رخ می‌دهد، ما آن‌ها را زنده نگه می‌داریم. قدرت و پذیرش گسترده این افسانه‌ها موجب می‌شود که جرئت نکنیم آن‌ها را به چالش بکشیم یا به‌دنبال رویکردهای جایگزین بگردیم. در عوض همه‌ی ما، استراتژی را به شیوه‌ای تعریف و تفهیم می‌کنیم که گویی به ما تکلیف شده و درنتیجه، به حفظ باورهای نادرست کمک می‌کنیم. کرایجنبرینک به‌منظور شکستن این سیکل، در جدیدترین مجموعه مقالات خود درباره‌ی ۱۰ افسانه‌ی نادرست درباره‌ی استراتژی بحث می‌کند:

• افسانه شماره ۱: استراتژی درباره‌ی جنگ است
• افسانه‌ی شماره ۲: استراتژی همان برنامه‌ریزی است
• افسانه شماره ۳: استراتژی با اهداف آغاز می‌شود
• افسانه شماره ۴: استراتژی وماً باید سطح بالا باشد
• افسانه شماره ۵: استراتژی باید ساده باشد
• افسانه‌ شماره ۶: استراتژی از همه‌ی فرایندها مهم‌تر است
• افسانه شماره ۷: استراتژی می‌تواند برون‌سپاری شود
• افسانه شماره ۸: استراتژی از داده‌ها مشتق می‌شود
• افسانه شماره ۹: استراتژی مستم تحلیل‌ها یا منابع خارج از شرکت است
• افسانه شماره ۱۰: استراتژی باید به‌صورت فرمول یا قاعده درآید

ازاین‌بین، سه افسانه‌ی اول به ماهیت استراتژی اشاره دارند. چنانکه در این مجموعه مقالات توضیح داده می‌شود، استراتژی نه به جنگ مربوط می‌شود و نه از برنامه‌ریزی یا پیش‌بینی صحبت می‌کند و نه حتی در مورد دستیابی به اهداف از پیش تعیین‌شده است. دو باور نادرست بعدی، در خصوص ویژگی‌های کلیدی استراتژی است: اینکه استراتژی باید سطح بالا و کلی یا ساده و آسان باشد. نویسنده در این مقالات به‌تدریج توضیح می‌دهد که چرا رسیدن به چنین باورهایی اشتباه است. افسانه‌های شماره‌ی ۶ تا ۹، به افرادی می‌پردازد که باید استراتژی را تنظیم کنند و همچنین چگونگی تنظیم شدن استراتژی. مباحثاتی که نویسنده درباره‌ی این چهار عبارت بیان می‌کند، ثابت می‌کند که باید استراتژی را به شیوه‌ای متفاوت با آنچه عادت داریم، ببینیم. سرانجام افسانه‌ی شماره ۱۰ کل ایده‌ی استراتژی را به‌عنوان یک اسم به چالش می‌کشد؛ این ایده که سازمان‌ها نیاز به یک استراتژی قابل‌تعریف دارند که می‌تواند به‌صورت فرمول درآید و اجرا شود.

تضاد و تناقض، همواره بین افراد وجود دارد و هنر مدیران آن است که افراد را به پذیرش و درک این تفاوت‌های تشویق کنند.

شاید برخی اوقات دیده باشید که فرهنگ سازمانی به‌سمت ساختن فضای کاری شاد، با همکاری حداکثری پیش‌می‌رود. در نتیجه‌ی آن رویکرد، برخی اوقات مدیران از هرگونه تناقض یا درگیری بین اعضای تیم خودداری می‌کنند. نمونه‌های متعددی از آن رویکرد در کسب‌وکارها دیده می‌شود و بهترین مثال، زمانی است که در همه‌ی جلسات به‌محض رخ دادن کمی اختلاف نظر، موضوع از بررسی خارج می‌شود. همان تصمیم، جلسات پی‌در‌پی را به‌همراه خواهد داشت که خود نشانه‌ای از فرهنگ سازمانی مخالف تضاد است.

نشانه‌ای دیگر در فرهنگ تیمی و ترس از چالش و تناقض، مدیرانی هستند که از «نه» گفتن به افراد هراس دارند. آن‌ها تلاش‌های متعددی انجام می‌دهند تا به‌جای رد کردن یک نیروی کاری با بازدهی پایین، به‌ هر قیمتی توانایی او را افزایش دهند. در همان فرهنگ، کارمندان نیز ناراحتی‌های خود از یکدیگر یا اختلاف نظرها را در ذهن خود نگه می‌دارند و تلاشی برای بهبود آن انجام نمی‌دهند. با نگاهی کلی به این روند می‌توان تشخیص داد که تیم از هرگونه بحث و چالشی خودداری می‌کند. درنهایت، ما در دنیای امروز به وضعیتی رسیده‌ایم که با وجود تصمیم برای بهبود وضعیت کارمندان و کسب رضایت آن‌ها، چالش و تضاد را به‌عنوان مانعی در آن مسیر می‌بینیم.

کارشناسان باتجربه‌ی کسب‌وکار، اعتقاد دارند که چالش و تضاد بین کارمندان، وما مانع از همکاری بیشتر آن‌ها نمی‌شود. درعوض، حتی می‌توان ادعا کرد که در سازمان‌های فرار کننده از تضاد، بزرگ‌ترین چالش‌های همکاری ایجاد می‌شود. فرار از تضاد، به‌معنای ترس از ایجاد تعادل و اولویت‌بندی کارها و افراد خواهد بود. آن رویکرد، درنهایت به فشار سنگین کاری در بخش‌های مختلف می‌انجامد.

معنای دیگر فرار از تضاد، تحمل کردن بازدهی پایین افراد است. درنتیجه‌ی آن، کارمندان دیگر باید وظایف بخش کم‌بازده را بر عهده بگیرند. در تعریفی دیگر، فرار از تضاد یعنی افراد در ابراز عقیده و مشکل خود احساس راحتی نمی‌کنند که درنهایت به افزایش استرس کاری منجر می‌شود. درنهایت باید بدانید که توانایی در ارائه‌ی چالش‌ها و تلاش برای حل کردن آن‌ها برای رسیدن به فرهنگ سازمانی سالم، حیاتی است.

پنهان کردن اختلاف‌نظرها در سازمان، نه‌تنها مانع از همکاری سازنده می‌شود، بلکه فرایندهای اصلی کسب‌وکار را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد. آیا تیم شما هم تلاش می‌کند تا منابع را به همه‌ی بخش‌ها توزیع کند تا هیچ‌کدام با کمبود مواجه نشوند؟ آیا شما هم با ریسک پایین حرکت می‌کنید و فرصت‌های منجر به پیشرفت و نوآوری را از دست می‌دهید؟ آیا برنامه‌ریزی‌های شما پر از ریسک‌های متنوع است، اما از ترس بحث و مناظره، آن‌ها را مخفی می‌کنید؟ شاید بتوانید مثال‌هایی را از سازمان کنونی خود پیدا کنید که ترس از حل کردن اختلاف نظرها، مانع از پیشرفت کسب‌وکار شده باشد.

رویکردهای بالا در بسیاری از کسب‌وکارها دیده می‌شوند. در نتیجه‌ی آن کارها، با مجموعی از مشکلات و نگرانی‌ها در کسب‌وکار مواجه خواهیم شد که همگی، مانع از پیشرفت بیشتر می‌شوند. انباشته شدن اختلاف‌نظرها (Conflict Debt) می‌تواند اثری کوچک به‌صورت ممانعت از ارائه‌ی بازخوردهای سازنده از سوی اعضای تیم داشته باشد. اثر بزرگ‌تر آن نیز می‌تواند خود را به‌صورت مانعی بر سر راه تصمیم‌گیری‌های استراتژیک برای پیشرفت کسب‌وکار (مانند برنامه‌ریزی برای مقیاس‌دهی به محصولی جدید) نشان دهد.

با وجود اهمیت بالای اختلاف‌نظرها و نیاز حیاتی تیم‌ها، پیاده‌سازی استراتژی مفید برای کنار آمدن با آن‌ها، دشواری خاص خود را دارد. اعضای تیم، به‌صورت ذاتی، ذهنیت مورد نیاز را برای استفاده‌ی کاربردی از اختلاف نظرها ندارند. اولا، انسان‌ها به‌صورت طبیعی به کنار آمدن با چالش‌ها و تناقضات عادت کرده‌اند. ثانیا، تربیت اجتماعی ما به‌گونه‌ای است که بحث نکردن را نشانه‌ی ادب می‌دانیم. ثالثا، در محیط کار اگر بتوانیم ارتباطی دوستانه و صمیمی با همکاران داشته باشیم، بیش از زمانی‌که اختلاف نظر مطرح می‌کنیم، محبوب خواهیم بود. شاید برای شما هم اتفاق افتاده باشد که به‌خاطر گوشزد کردن یک اشکال به همکار یا مدیر، به‌جای تشویق، توبیخ هم شده باشید.

راهکارهایی که تاکنون توسط کسب‌وکارها و با هدف بهبود فرهنگ اختلاف نظر ارائه شده‌اند، عمدتا مبتنی بر کتاب و مقاله بوده‌اند. درواقع، آن راهکارها تنها روش‌هایی برای صحبت کردن درباره‌ی اختلاف نظر و تضاد را ارائه می‌کنند و باز هم هدف، دوری حداکثری از بحث و مناظره است. به‌هرحال، آن راهکارها، توانایی عملیاتی زیادی ندارند و در نتیجه، حتی اگر نظرات متضاد ارائه هم بشوند، اکثر افراد توانایی و حوصله‌ی بحث‌های ادامه‌دار پس از آن را ندارند.یکی از راهکارهای اولیه که در پذیرش و درک اختلاف نظر و اهمیت آن کاربرد دارد، تغییر زبان و تعریف از کار تیمی است. امروزه، در اکثر مواقع کار تیمی را نوعی فعالیت شاد و هماهنگ می‌دانیم. مثالی عینی از آن تعریف را نیز می‌توان در پوسترهایی برای کار تیمی در دفاتر مشاهده کرد که مثلا، یک تیم قایق‌رانی را به‌عنوان گروه موفق نشان می‌دهد. اگر شما هم از آن دست تصاویر برای نشان دادن کار تیمی اشاره می‌کنید، احتمالا اعضای گروهتان در ارائه‌ی اختلاف نظرها و تضادها، راحت نیستند. شما این پیام را ارسال می‌کنید که تیم خوب، همگی در یک مسیر حرکت می‌کنند.

تعاریف و نشانه‌های آن‌چنانی که تیم خوب را به حرکت در یک مسیر ثابت و هماهنگ دعوت می‌کنند، درنهایت موجب فرار یا عدم توانایی در بهره‌برداری از اختلاف نظرها می‌شوند. در چنان تیمی، وقتی فردی با نظر مخالف روبه‌رو شود، احتمالا تعجب هم خواهد کرد. او در ادامه، یا نظر شنیده‌شده را شخصی تلقی می‌کند یا به آن اهمیت نمی‌دهد. هر ۲ رویکرد، مانع از شکل‌گیری فرایندی سازنده در تیم می‌شود.

در ابتدای مسیر برای حل کردن نگرش درباره‌ی اختلاف نظر، باید از خودتان (به‌عنوان مدیر) شروع کنید و آماده‌ی تنش در فضای کاری باشید. سپس، باید تنش‌های قابل قبول و سازنده از نظر خودتان را مشخص کنید. در چنان حالتی، افراد دیگر تنش‌ها و اختلاف نظرها را مخالف کارآمدی نمی‌دانند. برای عملکرد بهتر نیز می‌توانید تنش‌ها را به گروه‌ها نشان دهید. مثلا، تیم‌های فروش و عملیات، باید با هم تنش داشته باشند. اگر آن‌ها با هم اختلاف نظر پیدا نکنند، یعنی یکی از گروه‌ها به‌ اندازه‌ی کافی تلاش نمی‌کند. تیم فروش، همواره باید به‌دنبال راه‌هایی برای ساخت محصولات جذاب و جدید باشد و در مقابل، تیم عملیات، فرایندهایی ثابت برای افازیش بازدهی تولید را دنبال می‌کند. درنتیجه، تنشی طبیعی همیشه بین آن‌ها وجود دارد.

برای عادی‌سازی تنش بین اعضای تیم‌ها، باید روشی کاربردی را پیاده‌سازی کنید. ابتدا باید ارزش انحصاری هر پست و موقعیت و تنش‌های اامی موجود در آن را تعریف کنید. برای اجرای آن مرحله، می‌توان مراحل زیر را با پرسیدن سؤال‌هایی، دنبال کرد:

۱- ارزش اختصاصی هر موقعیت کاری در تیم، شامل چه مواردی می‌شود؟ این فرد باید روی چه مواردی متمرکز شود که دیگران آن را انجام نمی‌دهند؟ اگر این موقعیت کاری از بین برود، چه مواردی را از دست می‌دهیم؟

۲- این موقعیت، روی کدام بخش از افراد درگیر با کسب‌وکار ما متمرکز می‌شود؟ چه خدماتی توسط آن ارائه می‌شود و موفقیت آن، چگونه و توسط چه کسی تعریف خواهد شد؟

۳- موقعیت مورد نظر، چه تنش‌هایی را به کار تیمی وارد می‌کند؟ فرد شاغل در این موقعیت، چه مواردی را بیان می‌کند که عموما منجر به تنش یا ناراحتی دیگران خواهد شد؟

سؤال‌های بالا را می‌توان برای هریک از اعضای تیم ارائه کرد. در ادامه، مشخص کنید که در چه موقعیت‌‌هایی، انتظار تنش با یکدیگر وجود دارد. در ادامه‌ی مسیر برنامه‌ریزی، مثال‌هایی از اختلاف نظرها و تنش‌ها را نیز برای افراد مطرح کنید. قطعا آن‌ها با درک تنش‌های اامی، متوجه اشکالات گذشته می‌شوند که مانع از همکاری و بحث‌های سازنده شده بود. درنهایت مشخص کنید که چگونه در ادامه‌ی مسیر، از تنش‌های بالا در تصمیم‌گیری‌ها بهره خواهید برد.

با پیاده‌سازی راهکار بالا، به‌مرور متوجه می‌شوید که در بسیاری از موارد، با ارائه‌ی اطلاعات صحیح به اعضا، آن‌ها می‌توانند در راهکاری مشترک به نتیجه برسند. در مواردی که تصمیم‌گیری برای خود اعضای دشوار می‌شود، رهبر تیم می‌تواند با درنظرگرفتن همه‌ی شرایط، راهکار بهینه را انتخاب کند.

در ادامه‌ی مسیر، با آسا‌‌ن‌تر شدن اظهارنظر، بحث‌های سازنده‌ای میان اعضای تیم صورت خواهد گرفت. با همان بحث‌های سازنده، می‌توان افراد و بخش‌های نیازمند بررسی بیشتر را هم کشف کرد. افرادی که روی ایده‌ها و نظرات محدود خود پافشاری می‌کنند؛ اعضای تیم که ارزش انحصاری خود را به مجموعه اضافه نمی‌کنند؛ تیم‌هایی که افراد مشترک در یک نقش دارند و به‌نوعی عدم تعادل در آن‌ها وجود دارد؛ اهداف کاری که با علاقه‌مندی‌ها و اهداف کلی تیم هم‌خوانی ندارند.

با افزایش آگاهی اعضای تیم، آن‌ها به مرور متوجه می‌شوند که بسیاری از مواردی که به‌عنوان مشاجرات شخصی دیده می‌شد، درواقع، تنش‌های طبیعی موقعیت کاری‌شان بوده‌اند. آن‌ها متوجه می‌شوند که بحث، تناقض و تنش، مانع از کارایی تیم‌ها نمی‌شود، بلکه به کارایی بیشتر نیز کمک می‌کند. درواقع، تضاد و اختلاف نظر را می‌توان قابلیت تیم و نه اشکالی در آن دانست.

درنهایت، به‌عنوان یک مدیر وظیفه دارید که تیم را از انباشته‌شدن اختلاف‌نظرها و تبدیل شدن به مشاجرات شخصی دور کنید. به‌جای تمرکز روی مهارت‌های عبور از اختلاف نظرها، خود آن‌ها را به‌صورت تنش‌های طبیعی مطرح کرده و عضوی دائمی از کسب‌وکار کنید. درنتیجه، اختلافات شخصی واقعی در تیم کاهش پیدا می‌کند و همان بحث‌های به‌ظاهر ترسناک، منجربه تولید راهکارهای خلاقانه می‌شود.

تمامی ساخته‌ها و صنایع بشر که تابه‌حال دنیا به‌خود دیده، حاصل میل سیری‌ناپذیر آدمی به جست‌وجو و کندوکاو پدیده‌های نو و متفاوت است.

کارآفرینان درحقیقت میوه‌ی میل بشری و نتیجه‌ی اراده‌ی انسان برای کشف ناشناخته‌ها و نوآفرینی هستند. آن‌ها در لبه‌ی تیز بازار حرکت می‌کنند و همواره باید خلاق و نوآور باشند. کارآفرینان موفق همواره می‌کوشند تا قواعد جاری و چهارچوب‌های موجود را به روش خلاقانه، بشکنند یا تغییر دهند؛ به‌گونه‌ای که مناسب موقعیت باشند.اگر قصد دارید چهارچوب‌ها را بشکنید، روی بازارهای بزرگ و صنایع مختلفی تمرکز کنید که به‌تدریج آماده‌ی ساختارشکنی و نوآوری می‌شوند. درعین‌حال، این نکته را در نظر بگیرید که قرار نیست ایده‌ها در این صنایع نوآفرینی و ساختارشکنی کنند؛ بلکه ساختارشکنی در این صنایع، ازطریق حل مشکلاتی حاصل می‌شود که نسل جدید مصرف‌کنندگان با آن مواجه هستند. این‌ها مسائل و مشکلاتی هستند که شرکت‌های فعلی و رقبای موجود نمی‌توانند یا به این زودی‌ها نخواهند توانست آن‌ها را حل کنند.

می‌توانید با ژیلت‌ها هم دربیفتید!

این مثال را در نظر بگیرید: طی بیش از یک قرن گذشته، ژیلت در میان پیشروان نوآوری و فناوری‌های جدید در شیوه‌ی اصلاح مصرف‌کنندگان قرار داشته است. مطمئنا ژیلت با درنظرگرفتن جایگاهش، هیچ‌گاه به فکر کاهش قیمت محصولاتش نیفتاده است؛ اما برندی ناشناخته به‌نام دالر شیو کلاب از این خلأ به‌نفع خود استفاده کرد و حالا این شرکت به‌سرعت در‌حال‌گرفتن سهم ژیلت در بازار اصلاح مو و ابزارهای مراقبت شخصی است.مرور تجربه‌های مشابه با دالر شیو نشان می‌دهد در بسیاری از صنایع، به‌شرط نوآوری و ارائه‌ی خدمات متناسب با نیازهای نسل‌های جدید همچنان امکان ورود و گرفتن سهم بازار وجود دارد. در اینجا، هفت صنعت را بررسی می‌کنیم که در دهه‌ی پیش‌ رو، بیشترین نوآوری ساختارشکنانه را تجربه خواهند کرد.

۱. خدمات مالی

بسیاری از شاخه‌ها و ابعاد این صنعت به تغییرات اساسی نیاز دارند تا بدین‌ترتیب، سرمایه‌گذاری برای همه‌ی آحاد جامعه به فرایندی جامع‌تر و شفاف‌تر و یکپارچه‌تر تبدیل شود. نسل هزاره (میلنیال) باوجودآنکه به پس‌اندازکردن تمایل نشان می‌دهد، در‌حال‌حاضر، هیچ سرنخ یا ایده‌ی درستی در‌باره‌ی روش صحیح سرمایه‌گذاری ندارد. استارتاپ‌هایی مثل آکورن و رابین‌هود با درک این خلأ تلاش می‌کنند راهکاری متناسب با نیاز نسل‌های جدید در حوزه‌ی خدمات مالی ارائه کنند؛ درحالی‌که برندهای سنّتی مثل مورگان استنلی می‌کوشند پیش‌ازآنکه از بازار کنار زده شوند، با نسل جدید ارتباط بگیرند.

۲. بهداشت و درمان

صنایع درمانی و پزشکی نیز به‌‌حتم به مرحله‌ی ساختارشکنی و بازآفرینی کلیشه‌های سنّتی خود دست یافته‌اند. نسل فعلی برای درمان ناخوشی‌های کوچکی مانند گلودرد یا گرفتگی بینی یا ناراحتی معده واقعا به درمانگاه‌های مراقبت‌های ویژه بیمارستان‌های بزرگ نیاز دارد؟ این نسل کم‌تحمل می‌تواند زمان خود را در صفوف انتظار و نوبت‌گیری صرف کند؟

با گسترش بیشتر فناوری‌های ارتباط ویدئویی فناوری‌های دیگر در صنعت درمان، قابلیت «پرکردن شکاف» میان بیماران و پزشکان بسیار ساده‌تر و کارآمدتر شده است. در‌حال‌حاضر، شرکت CVS برای رفع نیازهای سرپایی بهداشتی و درمانیخدمات ۱۰ دقیقه‌ای و ویزیت پزشکی ازراه‌دور ارائه می‌کند. بااین‌حساب، شرکت‌های سنّتی خدمات درمانی در آینده باید چه تحولاتی در خدمات خود ایجاد کنند؟

۳. صنعت مُد و لباس

صنعت مُد همواره صنعتی ساختارشکن بوده است؛ چراکه سبک پوشش و سلیقه‌ی مردم مدام درحال‌تغییر است. باوجوداین، همیشه فرصت برای کسب‌و‌کارهای نوپا و استارتاپ‌ها به‌منظور ایجاد و ارائه‌ی راه‌حل‌های ساختارشکنانه و بدیع وجود دارد که زحمت مشتری را به‌حداقل می‌رساند.ما همیشه از خرید محصولات مرتبط با مُد و پوشاک استقبال می‌کنیم؛ اما خریدکردن در این حوزه همیشه هم آسان نیست. فرض کنید شرکتی پیدا شود و «ما را دیجیتالی کند»، به این معنا که دقیقا اندازه‌ها و سلیقه‌ی پوشش ما را بداند و بتواند امکان پرو آنلاین لباس را برایمان فراهم کند. بدین‌ترتیب، سرویس آنلاین فروش پوشاک می‌تواند به‌راحتی و هوشمندانه لباس‌های باب سلیقه‌ی ما را از هر برندی ارائه کند و ما نیز بابت اندازه‌نبودن لباس نگرانی نخواهیم داشت. این مسئله یکی از دشواری‌ها و دغدغه‌های همیشگی خرید لباس از اینترنت بوده است؛ ازاین‌رو، هرکسی که بتواند این مشکل را حل کند، باید در انتظار آینده‌ی درخشانی برای برند خود باشد. برای ورود به این عرصه حتی نیاز نیست که خودتان تولیدکننده‌ی لباس باشید یا انبار پوشاک داشته باشید.

۴. صنعت بیمه

تمام انسان‌ها و بلکه بنگاه‌های اقتصادی به بیمه نیاز دارند. بااین‌حال، نسل‌های در‌حال‌رشد که بیمه می‌تواند آینده‌شان را تضمین کند، درک و شناخت چندانی از بیمه و چیستی آن ندارند. نسل‌های جدید وفاداری چندانی نیز به برندها ندارند.

نسل جدید برای خریدن بیمه به‌جای تماس با کارگزاران سنّتی، تحقیق و مقایسه‌ی آنلاین گزینه‌های موجود برای خرید مستقیم بیمه را شروع می‌کند. بنابراین، راهکارهای آنلاین، فوری، بی‌واسطه و ارزان می‌تواند انقلابی در صنعت بیمه ایجاد و توجه نسل‌های جدید را به‌خود جلب کند.

۵. خدمات حقوقی

خدمات حقوقی و قانونی حوزه‌ای بکر برای نوآوری‌اند. یافتن راه‌های بهتر و ارزان‌تر برای ارائه‌ی خدمات حقوقی به افراد حقیقی و صاحبان کسب‌و‌کار یکی از ظرفیت‌هایی است که می‌تواند در کانون نوآوری‌ها در حوزه‌ی خدمات حقوقی قرار گیرد. 

برندهای قدیمی نظیر Legal Zoom سال‌ها است که خدمات خود را به‌صورت آنلاین نیز ارائه می‌کنند؛ اما آن‌ها همچنان نتوانسته‌اند برند خود را با نیازهای نسل‌های جدید و به‌ویژه هزاره‌ها وفق بدهند.

۶. صنعت جابه‌جایی و حمل‌و‌نقل

این صنعت ۱۲ میلیارد دلاری برخلاف سهم بزرگ خود از بازار، کمتر از دیگر صنایع درزمینه‌ی نوآوری کامیاب بوده است. در این حوزه، از آگاهی درباره‌ی برند و معرفی درست خدمات خبری نیست و فعالان در صنعت جابه‌جایی نیز از استراتژی قیمت‌گذاری مشخص بی‌بهره هستند. به‌همین‌سبب، ظرفیت‌های بی‌استفاده‌ی فراوانی در این صنعت وجود دارد و شرکت‌های نوآور می‌توانند با ارائه‌ی قیمت‌های استاندارد و خدمات باکیفیت کم‌نظیر و استفاده از ابزارهای جدید برای نشان‌دادن ارزش برند خود، وارد این صنعت پول‌ساز شوند و به‌موفقیت برسند.

۷. مبلمان و اثاث خانه

این صنعت نیز در مسیر نوآوری ساختارشکنانه قرار گرفته است. با فراگیرشدن خرید آنلاین مبلمان، مصرف‌کنندگان کمتر از گذشته به خرید از شرکت‌ها و فروشگاه‌های سنّتی مبلمان راغب هستند و بیشتر مایل‌اند محصولات دلخواهشان، مانند تشک را ازطریق وب‌سایت‌های فروش آنلاین تهیه کنند.

کاسپر یکی از شرکت‌های فروش آنلاین تشک است که در فروش اینترنتی این محصول رکورددار است. اگرچه آمازونو وی‌فیر رقبای سرسخت و بزرگی برای کاسپر به‌نظر می‌رسند، مصرف‌کنندگان آنلاین به‌دنبال بهترین‌ها هستند و مستقیما سراغ برندهایی می‌روند که توأمان بتوانند محصولاتی باکیفیت و مقرون‌به‌صرفه ارائه کنند. این قابلیتی است که برگ برنده‌ی کاسپر در مواجهه با رقبای ریزودرشت خود است.

نگاهتان به فرصت‌های خالی باشد

اگر قصد دارید کسب‌و‌کاری راه‌اندازی دارید، پیش از ورود به بازار، نگاهی تحلیلی به صنایع بزرگی بیندازید که به‌نظر می‌رسد ازحیث نوآوری و ارائه‌ی خدمات جدید و مشتری‌پسند، حرف تازه‌ای برای گفتن ندارند. افزون‌براین، مشتریانی را بررسی کنید که از این برندها سرخورده شدند و به‌دنبال خدمات جدید و نوآورانه هستند. نیاز بازار را درک کنید و با ارائه‌ی محصولاتی شگفت‌انگیز و نوآورانه و متناسب با نیازهای تازه‌ی بازار، پاسخی برای خواسته‌های نسل جدید مشتریان بیابید.

مایکروسافت به‌طور رسمی تأیید کرده کاربران ویندوز ۱۰ مجبور نیستند برای جلوگیری از آسیب‌های احتمالی به درایو USB، ااما آن را قبل از خارج‌کردن Eject کنند.

تقریبا تمام افراد فعال در دنیای فناوری به اطرافیانشان تأکید می‌کنند حتما قبل از خارج‌کردن درایو USB، آن را درویندوز اجکت کنند تا ازاین‌طریق، درایو USBشان آسیب نبیند. بااین‌حال مایکروسافت اخیرا به‌صورت رسمی تأیید کرده کاربران ویندوز ۱۰ دیگر به انجام این کار نیازی ندارند. طبق ادعای ردموندی‌ها، ویندوز ۱۰ قابلیتی به‌نام «حذف سریع» دارد که به‌واسطه‌ی آن به‌شما اجازه می‌دهد هروقت خواستید، درایو USB خود را از رایانه خارج کنید، بدون آنکه مشکلی برایش پیش بیاید. البته این قضیه تا زمانی صدق می‌کند که درحال‌انتقال فایل به آن USB درایو نباشید.

ازاین‌پس در نسخه‌ی ۱۸۰۹ ویندوز ۱۰، قابلیت یادشده به‌طور پیش‌فرض برای تمامی درایوهای USB متصل به رایانه فعال می‌شود. قابلیت حذف سریع اساسا نمی‌گذارد ویندوز به‌طور مداوم در‌حال‌خواندن اطلاعات روی درایو USB باشد تا بتوانید در زمان دلخواه آن را از رایانه جدا کنید.

بد نیست بدانید این قابلیت پیش‌تر در اکتبر و با به‌روزرسانی ویندوز ۱۰ در آن زمان، به این سیستم‌عامل اضافه شده بود؛ بنابراین، شاید بسیاری از کاربران خودشان از این موضوع مطلع باشند. افزون‌براین، شاید اقدام اخیر مایکروسافت برای رسانه‌ای‌کردن این موضوع به گسترده‌ترشدن میزان نصب نسخه‌ی ۱۸۰۹ ربط داشته باشد.

افزون‌بر این موضوع، یکی از متخصصان مایکروسافت در گفت‌و‌گو با وب‌سایت ورج گفته است که این شرکت از سال‌ها پیش با ویندوز ۷، قابلیت‌های مشابهی روی سیستم‌عامل‌هایش امتحان کرده تا از سوختن درایوهای USB به‌دلیل خارج‌کردن ناگهانی‌ جلوگیری کند.

مایکروسافت چند ماه است که به‌طور ضمنی به قابلیت حذف سریع ویندوز ۱۰ اشاره می‌کند. این شرکت همواره اعلام کرده کاربران ااما مجبور نیستند درایوهایشان را قبل از جداسازی، اجکت کنند. البته، فراموش نکنید گزینه‌ی Safely Remove Hardware and Eject Media همچنان در ویندوز ۱۰ موجود است و مایکروسافت حداقل فعلا نمی‌خواهد آن را حذف کند. این، یعنی فرایند حذف درایوهای USB با اجکت‌کردن، می‌تواند به یکی از آن داستان‌هایی تبدیل شود که سال‌ها بعد، برای فرزندانتان تعریف می‌کنید.

رهبران برتر، گرایش به جستجوی روش‌هایی برای بهره‌گیری از فناوری‌های دیجیتال برای کسب مزیت رقابتی دارند.

اگر می‌خواهید رهبری بزرگ باشید، قطعاً باید ذهنیت دیجیتالی خود را توسعه دهید. این تنها راهی است که می‌توانید ازطریق آن به کسب‌وکار خود در حداکثر بهره‌برداری از فناوری‌های داده و اطلاعات در دستیابی به رشد و سودآوری کمک کنید. می‌پرسید چرا؟

این روزها فناوری‌های دیجیتال و رسانه در همه‌جا موجود است. ما از آن‌ها برای انجام وظایف، برقراری ارتباط، همکاری، حل مشکلات، اشتراک‌گذاری محتوا و ایجاد دانش استفاده می‌کنیم. این فناوری، ستون فقرات اجرای فعالیت‌ها به‌صورت اثربخش، کارآمد و انعطاف‌پذیر است.

هر شرکت نیازمند رهبرانی است که ظرفیت اینترنت اشیاء، رسانه‌های اجتماعی، کلان داده‌ها، هوش مصنوعی و تجزیه و تحلیل داده را درک می‌کنند. علاوه‌براین، یک رهبر مقتدر باید تمایل به ترکیب این فناوری‌های دیجیتال با هم را داشته باشد تا بتواند نتایج مطلوب را کسب کرده و ارزش پنهان آن‌ها را در درون شرکت‌هایشان آشکار کنند.

ضعف در مدیریت این فناوری موجب از دست‌رفتن فرصت‌ها و ریسک از دست‌دادن بازار می‌شود. برای این منظور ابزارهای ارزیابی ذهنیت دیجیتالی ایجاد شده که باید بخشی از هر برنامه استخدام یا ارتقاء مدیران باشد.

یک ذهنیت دیجیتال مناسب وماً تضمین‌کننده‌ی موفقیت نیست؛ بااین‌حال، موقعیت شما را به‌عنوان یک همیار عالی تثبیت می‌کند. به‌طور مشابه، هرگونه نقصی که ازطریق ارزیابی شناسایی شود، به فرد (و سازمان) در ایجاد یک برنامه‌ی توسعه کمک می‌کند تا نقاط ضعف را برطرف سازد.

به‌طورخاص، شما به‌دنبال این پنج ویژگی در رهبران خود هستید. ویژگی‌های زیر نشان می‌دهند که آیا فرد از ذهنیت دیجیتال «مناسب» برای ایجاد یک تفاوت در کسب‌وکار شما برخوردار است یا خیر.

۱. کنجکاوی

چارچوب ذهنی دیجیتال نیازمند تفکری باز است. رهبران امروز نیاز به اشتیاق درک همه‌ی توانمندی‌های فراهم‌شده توسط فناوری دارند و باید بتوانند با هنر به‌کارگیری امکانات فناوری، انرژی خود را افزایش دهند. جیمز کر، نویسنده مقاله نقل می‌کند:

وقتی اولین‌بار به نیروی کار وارد شدم، یک مربی با ذهن کنجکاو داشتم که همیشه از ایده‌های جدید استقبال می‌کرد، در مورد فردی که آن ایده را ارائه می‌کرد، زود قضاوت نمی‌کرد. او همیشه از من می‌پرسید: «چگونه می‌توان از تکنولوژی برای بهترکردن این کار استفاده کرد؟

۲. پذیرش ابهامات

فناوری دیجیتال همواره در حال تکامل است. درنتیجه، عدم‌اطمینان و ابهام زیادی در این حوزه وجود دارد. رهبران امروز باید به‌راحتی در ناحیه‌ی خاکستری عمل کنند و به‌طور مداوم در روش‌های جدید استفاده از فناوری برای ارتقاء مشارکت کارکنان، رضایت مشتریان و به‌دست‌آوردن مزیت رقابتی پیش‌گام باشند.

استیو جابز در مناطق خاکستری بسیار راحت و خوب عمل می‌کرد. او برای خلق یک تلفن به‌ظاهر غیرمعمول که بتواند موسیقی پخش کند، عکس بگیرد و به اینترنت دسترسی پیدا کند، دیگر باید چه تلاشی می‌کرد؟

۳. مهارت تکنولوژیک

نیازی نیست که رهبران در استفاده از فناوری پیش‌گام باشند، هرچند که داشتن خصیصه‌ی پیش‌گام‌بودن عالی خواهد بود؛ بااین‌حال، رهبران باید استفاده از تکنولوژی جدید را تمرین کرده و هیچ ترسی از به‌کارگیری تکنولوژی‌های ناآشنا نداشته باشند. این خصیصه بخش مهمی از رهبری در عصر دیجیتال است.

۴. مطلع از فناوری‌های دیجیتال

انتظار می‌رود که رهبران امروز به معماران در راه‌حل‌های جدید دیجیتالی برای کسب‌وکار خود کمک کنند؛ بنابراین آن‌ها باید از آنچه در دسترس است، آنچه فناوری ارائه می‌دهد و چگونگی استفاده از آن برای تحول کسب‌وکار آگاه باشند. این تنها راه برای رهبران است تا به‌طور فعال فناوری را در جریان کار روزانه‌ی خود ادغام کنند.

شما درحال حاضر با مشتریانی کار می‌کنید که ممکن است از لحاظ اطلاعات دیجیتالی مطلع‌ترین افرادی باشند که تابه‌حال ملاقات کرده‌اید. آن‌ها آخرین ابزارها و اپلیکیشن‌ها را در مشت خود دارند و می‌دانند چگونه از آن‌ها به بهترین نحو استفاده کنند. این خصیصه آن‌ها را به رهبرانی فوق‌‎العاده برای عصر دیجیتال تبدیل می‌کند.

به‌همین ترتیب، درک ارزش داده‌ها و نحوه‌ی ایجاد آن، کلید آزادکردن ظرفیت‌های کسب‌وکار است. ازطریق ترکیب تکنولوژی‌های دیجیتالی و بینش‌های اطلاعاتی جدید است که راه‌حل‌های بنیادی برای شرکت‌ها ایجاد می‌شود. امروز نیاز به شناخت دانش عملی برای انجام کار مورد نیاز در فردا است.

۵. آینده‌نگری

یک رهبر با ذهنیت دیجیتال برتر دارای یک تمرکز خدشه‌ناپذیر بر آینده است. آن‌ها کسب رضایت مشتریان را در اولویت قرار داده و همیشه در حال فکرکردن به راه‌های بهتر برآورده‌کردن انتظارات آن‌ها ازطریق استفاده‌ی مناسب از تکنولوژی هستند.

جف بزوس آشکارا متمرکز بر آینده است. او همیشه روبه‌جلو عمل کرده و در حال شناسایی روش‌های جدید و جالب استفاده از تکنولوژی برای کسب رضایت کامل مشتری است. چشم‌انداز استارتاپ بلواوریجین، زندگی و کار کردن میلیون‌ها نفر از مردم در فضا است. این یعنی آینده‌نگری!

تمام این پنج ویژگی نشان‌دهنده‌ی پایه‌های ذهنیت «درست» دیجیتال برای اثربخش بودن در دنیای کسب‌وکار رقابتی امروز است. شما نیاز به شناسایی و توسعه رهبران نوآور، کارآفرین و منتقد دارید که تمایل دارند تا آینده را از طرف کسب‌وکار خود به جلو ببرند. آن‌ها با ترکیب و مهار فناوری‌های دیجیتال به روش‌های جدید و هیجان‌انگیز آینده را تعریف خواهند کرد.

امروزه فیبرکربن در بسیاری از محصولات شرکت‌های خودروسازی معتبر دیده می‌شود. یکی از چالش‌های این ماده، رنگ کردن آن است. برای آشنایی با این فرایند با ما همراه باشید.

جای تعجب ندارد که رنگ‌کردن و جلادادن به کربن تا حد زیادی محبوب شده باشد. این فرایند به قدری محبوب است که شرکت‌های زیادی نظیر استون مارتین، مک‌لارن، سینگر و برابهام از بزرگ‌ترین مشتریان آن هستند. درست مانند بسیاری دیگر از ایده‌های خوب صنعت خودروسازی، این ایده هم کاملا اتفاقی به وجود آمد. این فرایند زاده‌ی ذهن دیو کینگ، رئیس Carbody Ltd (یک تعمیرگاه خودروهای تصادفی) بوده است.

چند سال قبل، کینگ که تعمیرگاه خود را پس از ترک مدرسه راه‌اندازی کرده بود، به‌دنبال راهی برای گسترش تجارت خود درکنار تعمیر خودروهای تصادفی بود تا اینکه یک درخواست از یک نمایشگاه خودرو همه چیز را تغییر داد. کینگ روشی را ابداع کرده بود که می‌توانست با جمع‌آوری تعداد زیادی از ورقه‌هایی که می‌خواست آن‌ها را رنگ کند، به رنگ‌آمیزی هم‌زمان و سریع‌تر آن‌ها بپردازد. خبر این موضوع منتشر شد و تماسی از یکی از شرکت‌های خودروسازی با کینگ تغییر زیادی در صنعت رنگ‌رزی خودرو ایجاد کرد. این شرکت رنگ قدرتمند و بسیار باکیفیت را روی قطعات فیبرکربن خواستار بود.

کینگ تحقیق در این زمینه را آغاز کرد و متوجه شد که صنعت ثبت شده‌ای برای این کار وجود ندارد. در این هنگام بود که ایده‌ی راه‌اندازی این تجارت به ذهن او رسید. وی Project 12 را با هدف یافتن راهی برای این کار راه‌اندازی کرد. تا آن زمان، رنگ‌آمیزی و جلادادن فیبرکربن با پولیش زدن سطح آن انجام می‌شد که این کار رنگ عمیق و براق مطلوب را به آن نمی‌داد. فیبرکربن (Carbon Fiber) با اشباع کردن فیبر‌های بافته شده‌ی کربن با رزین و سپس ریختن آن در قالب و حرارت دادن آن تولید می‌شود. یک فرایند که برپایه‌ی سیلی انجام می‌شود، این قطعات را از قالب‌هایشان جدا می‌کند. پیدا کردن یک راه‌حل شیمیایی برای تمیزکردن سطح این فیبرها بدون آن که آسیبی به رزین برسد تبدیل به یک مأموریت برای کینگ شد. وی در این زمینه با یک شرکت تولیدکننده‌ی مواد شیمیایی تماس گرفت تا او در را در این راه یاری دهد. مشکل دوم نگه‌‌داشتن رنگ برروی سطح این قطعات بود.

سطح فی ابتدا با اتیل اسید اسپری می‌شود که باعث می‌شود سطحی صاف‌تر و آماده‌تر برای رنگ‌آمیزی داشته باشیم. این کار برای فیبرکربن مقدور نیست؛ به همین دلیل باید به‌صورت مکانیکی به آن سمباده زد. این کار یک ایراد اساسی دارد و آن هم این است که فیبرکربن را دربرابر ضربات تا حد زیادی تضعیف می‌کند. به‌عنوان راه‌حل جایگزین، مکانیک تیم فرمول یک هوندا، ایده‌ی مات کردن با بخار را مطرح کرد. در این روش یک دستگاه، ترکیبی از آب، هوا و خرده شیشه را به سطح می‌پاشاند. به نظر می‌آمد که این روش جواب می‌دهد و به همین دلیل کینگ شروع به کارکردن و تحقیق در این روش کرد و سرمایه‌گذاری بزرگی در این روش انجام داد.اما هنوز مشکلاتی وجود داشت. هنوز هم قطعات بزرگ‌تر در معرض آسیب بودند. کینگ پی برد که مواد مورد استفاده مفید بودند؛ اما روش استفاده از آن‌ها ایراداتی داشت. راهی که به ذهن کینگ رسید این بود که با استفاده از یک نازل بزرگ، حجم زیادی از این مواد را فراهم کند و با یک نازل کوچک‌تر، کنترل میزان خروج این مواد را داشته باشد.

برای این کار، کینگ با یک شرکت دیگر همکاری کرد. فرایند رنگ‌آمیزی ابتدا مانند دیگر خودروها، با اسپری کردن رنگ آغاز می‌شود. سپس توسط تیم حرفه‌ای پروژه‌ی ۱۲، عملیات سمباده زنی آغاز می‌شود. به محض آن که رنگ مطلوب ایجاد شد، پولیش دستی انجام می‌شود و توسط تیم کنترل کیفیت، نظارت می‌شود. در این فرایند از رنگ‌های براق استفاده می‌شود. سپس از پرتوی ماورای بنفش برای جلوگیری از زردشدن این رنگ‌ها به مرور زمان بهره می‌برند. کار کینگ هنوز هم تمام نشده است و در حال توسعه‌ی روشی است که بتواند یک لایه‌ی نازک طلا را زیر رنگ قرار دهد و بعد از ۱۵ بار تلاش و صرف صدها هزار دلار، بالاخره به هدف اصلی خود رسید. با این اتفاق، اکنون او به مرجع انجام این کار حیاتی تبدیل شده است.

نحوه‌ی انجام این کار به‌صورت قدم به قدم:

با استفاده از سیلی، قطعه‌ی فیبرکربنی را از قالب خارج می‌کنند و سپس آن را با استفاده از پاک‌کننده‌های شیمیایی مخصوص این پروژه، تمیز می‌کنند.

سطح این قطعات با استفاده از روش مکانیکی ذکر شده، سمباده زده می‌شود و رنگی مات و مقاوم به قطعات می‌دهد.

سمباده و پولیش برروی سطح قطعات اعمال می‌شود. ناهمواری‌هایی که با سمباده نمی‌توان آن‌ها را از بین برد توسط دستگاه بلاست از بین می‌رود تا سطح آما‌ده‌ی رنگ‌آمیزی شود.

سطح با رنگ براق رنگ‌آمیزی و جلا داده می‌شود. متناسب با بافت فیبرکربن، می‌توان طرح‌های خاصی را برروی آن رسم کرد.

سطح نهایی مجددا پولیش می‌شود. سپس سطح را در مقابل تغییر رنگ مقاوم می‌کنند.

سطح را برای رفع ایرادات نهایی بازرسی می‌کنند.

بیشتر مردم، خوشحالی خود را وابسته به تحقق اهداف یا شرایط مطلوب خاص می‌دانند، اما برخلاف تصور، دستاوردهای بزرگ به شادمانی بلندمدت منجر نمی‌شوند.

این جمله را با نام بردن یکی از اهدافی که دارید، کامل کنید: «من زمانی شاد خواهم بود که.» چه چیزی سرانجام شما را خوشحال می‌کند؟ راه‌اندازی شغل رویایی‌تان؟ قرارداد بستن با یک مشتری بزرگ، یا خرید یک خانه؟ درحالی‌که هدف‌گذاری و دستیابی به اهداف می‌تواند حس رضایت شما را بهبود دهد، خوشحال نبودن در لحظه‌ی حال و اعتقاد به اینکه با دستیابی به اهداف، خوشحال‌تر می‌شوید، یک باور کاملاً اشتباه است. به‌گفته‌ی گیلیان مندیچ، روانشناس متخصص، چنین تفکراتی نهایتاً به افسردگی انسان و حساسیت بیمار منجر می‌شوند. او می‌گوید:

اغلب اوقات مردم بیش‌ازحد روی نقاط عطف زندگی (تعطیلات، سفرها یا جشن‌ها) متمرکز می‌شوند و توجه کمی به رویدادهای روزمره دارند. اما رویدادهای روزمره تأثیر عمیقی بر خوشحالی عمومی افراد دارند. اگر زندگی خود را در تعقیب لحظات بزرگ بگذرانید، وماً به شادی پایدار و با مفهومی نمی‌رسید.

دلیلی که پشت این واقعیت قرار دارد، سازگاری لذت باورانه یا Hedonic Adaptation نامیده می‌شود. انسان‌ها در سازگاری با تغییرات زندگی، بسیار عالی عمل می‌کنند. این ویژگی در دوره‌های سخت زندگی واقعاً سودمند است و به ما کمک می‌کند خودمان را با چیزهای جدید اطراف، سازگار کنیم. اما از طرف دیگر، وقتی به هدفی می‌رسیم که اصولاً باید احساس خوشبختی فوق‌العاده‌ای به ما بدهد (مثل خرید یک ماشین جدید، پیدا کردن یک شغل جدید یا ورود به رابطه‌ی جدید) خیلی سریع با آن سازگار می‌شویم. درنتیجه، دستاوردهای جدیدی که باید انفجار خوشبختی را به زندگی ما بیاورند، خیلی زود به واقعیات عادی و دوزهای کوتاه‌مدت شادی تبدیل می‌شوند.

البته سازگاری هدونیک، تنها ریشه‌ی عدم خوشحالی انسان پس از دستیابی به اهداف بزرگ نیست. به‌گفته‌ی مندیچ، تنها ۱۰ درصد از شادی ما به شرایطی که در آن قرار داریم بستگی دارد. این در حالی است که ۴۰ درصد از شادی انسان، تحت تأثیر افکار و رفتار روزمره‌ی او حاصل می‌شود و ۵۰ درصد از شادی نیز ریشه‌ی ژنتیک دارد.

بنابراین حتی اگر نقاط عطف زندگی، ۱۰ درصد از خوشحالی ما را تعیین می‌کنند، پس صرف فکر کردن به دستاوردها و اهداف بزرگ، قرار نیست ما را به انسان‌های شادتری تبدیل کند. رسیدن به خشنودی بلندمدت به معنای تمرکز بر رویدادهای روزانه است، نه‌فقط رویدادهای مهم.

شما برای تقویت «عضلات شادی» خود، باید خوشحالی را در اتفاقات روزمره پیدا کنید. اما چگونه؟ به این منظور می‌توانید به توصیه‌های زیر عمل کنید:

برای لذت بردن از خوشی‌های کوچک زندگی وقت بگذارید

کمی مکث کنید. تأمل کردن و چشیدن طعم شادی، راه بسیار خوبی برای تفکر آگاهانه درباره‌ی احساس واقعی شما در زمان خوشحالی است. از یک فنجان قهوه‌ی خوشمزه لذت ببرید، از اینکه مدت‌زمانی را با دوست خود گذرانده‌اید، قدردان باشید. به‌جای اینکه اجازه بدهید احساسات مثبت رد شوند بی‌آنکه به آن‌ها توجهی کرده باشید، برای تصدیق، قدردانی و لذت بردن از آن‌ها وقت بگذارید. مندیچ می‌گوید: «مزه کردن یا درک کردن احساسات، به‌عنوان یک عامل قدرتمند بهبوددهنده‌ی شادی شناخته می‌شود.» این تمرین ساده‌ی خودآگاهی، به شما کمک می‌کند شادی را در اتفاقات روزمره بیابید.

سخاوتمند باشید

هنگامی‌که شما کار خوبی برای دیگران انجام می‌دهید یا در حق آن‌ها لطفی می‌کنید، بدنتان اندورفین آزاد می‌کند. احتمالاً می‌دانید که اندورفین، بخش‌هایی از مغز انسان را که به شادی، لذت و پیوندهای اجتماعی مرتبط است، فعال می‌کند.راه‌های ساده‌ای برای سخاوتمند بودن بیابید: مثلاً برای فردی که پشت سر شما در صف ایستاده، یک قهوه بخرید، همکارانتان را تحسین کنید یا از فرد دیگری تعریف کنید.

 بیشتر قدردانی کنید

تمرین قدردانی یا سپاسگزاری، نه‌تنها شادی شما را افزایش می‌دهد، بلکه همچنین شما را از استرس، اضطراب و افسردگی نیز محافظت می‌کند. مندیچ می‌گوید: «تمرین قدردانی، یکی از ساده‌ترین راهکارهای مقابله با سوگیری منفی مغز (تمایل به چسبیدن به افکار و آیتم‌های منفی محیط) است. یک دفترچه سپاسگزاری درست کنید و هرروز، پنج چیزی را که به خاطر آن‌ها سپاسگزارید، در آن بنویسید. یا به‌سادگی، مدت کوتاهی از روز خود را به درک و لمس احساس قدردانی اختصاص دهید. مهم نیست از چه چیزی شکرگزار هستید، مثلاً به خاطر خانواده و دوستان، یا آفتابی شدن هوا پس از یک هفته‌ی بارانی و دلگیر؛ مهم این است که احساس خوب قدردانی را تجربه کنید.

بیشتر ورزش کنید

ورزش منظم، به کاهش استرس، اضطراب و افسردگی کمک می‌کند. مندیچ می‌گوید: «ورزش و شادی، هردو مستقل از هم، با آزاد شدن اندورفین (هورمون احساس خوب) در ارتباط هستند و عملکرد سیستم ایمنی بدن را نیز تقویت می‌کنند. به‌علاوه، انتشار هورمون کورتیزول (هورمون استرس) را نیز پایین می‌آورند.» پس بهتر است که راهی بیابید و هرروز ورزش را (حتی به مدت چند دقیقه) به فعالیت‌های روزمره‌ی خود اضافه کنید، زیرا در این صورت شادی عمومی خود را افزایش می‌دهید.

هنگام عبور از مسیر آبی در سفر‌های آفرودی، نکات بسیاری وجود دارد که با تعدادی از آن‌ها در مطلب پیش رو آشنا می‌شوید.عبور از مسیرهای آبی یکی از مسائل مهم در آفرود است که نباید آن‌را دست‌ِکم گرفت. اگر مجبور نباشید از آب عبور کنید، بهتر است از آن بپرهیزید؛ زیرا خطر فراوانی دارد. ورود آب به درون پیشرانه می‌تواند آسیب‌های جدی به آن بزند که گاهی اوقات، به بازسازی کلی نیاز دارد. سیستم‌های الکترونیکی در خودروهای مدرن دودیفرانسیل معمولا درمقابل آب حساس هستند و ممکن است آسیب ببینند.

بااین‌حال، همیشه استثناهایی هم وجود دارد. برخی مناطق آن‌قدر زیبا هستند که نمی‌توان آن‌ها را از دست داد. ماجراجویی و طبیعت زندگی‌بخش برخی مناطق بسیار وسوسه‌انگیز است؛ اما برخی رانندگان خودروهای دودیفرانسیل برای عبور از مسیرهای آبی آمادگی لازم را ندارند. در این حالت، می‌توان با کمی دانش و تجربه به ایستم‌هایی دست یافت که گاهی در آرامش کامل و به‌دور از جمعیت هستند.

باد موردنیاز لاستیک‌ها چقدر است؟

باد لاستیک‌ها به‌چند دلیل اساسی اهمیت دارند. موفق‌ترین استراتژی در آفرود «انتخاب باد مناسب» برای لاستیک‌ها در طول مسیر است که مسیر‌های آب را هم شامل می‌شود. عاج‌های پهن‌تر و بلند‌تر ناشی از کاهش باد، چسبندگی بیشتری دراختیار می‌گذارند. انتخاب درست این فشار در مسیر‌های دشوارگذر و لغزنده و سنگی نقش مهمی ایفا می‌کند. به‌طور کلی، میزان باد لاستیک‌ها تا قبل از رسیدن به مسیر‌های آبی تعیین می‌شوند.

به‌طور مثال، در مسیر خاکی دارای سنگ‌ریزه فشار باد بین ۲۵ تا ۳۰ PSI تنظیم می‌شود؛ درحالی‌که برای مسیرهای باتلاقی و سنگی این میزان به ۱۶ تا ۲۳ PSI کاهش می‌یابد. در هنگام عبور از مسیر آب، اول از همه باید به لایه‌ی زیرین رودخانه دقت کنید. اگر لایه‌ی زیرین گلی یا سنگی نبود، فشار باد را کاهش دهید. در هنگام مواجهه با سنگ‌های لغزنده، باد لاستیک‌ها باید بین ۳۰ تا ۲۰ PSI باشد. بسترهای سفت و سخت را با باد بیشتر لاستیک‌ها می‌توان مدیریت کرد.

راهکارهایی برای جلوگیری از گیرکردن

اطراف خود، به‌ویژه لایه‌های زیر سطح را دقیق بررسی کنید. شما با چشم‌بند رانندگی نمی‌کنید و باید بدانید در لایه‌های زیرین رودخانه چه می‌گذرد. قبل از آنکه با خودرو وارد رودخانه شوید، بهتر است پیاده شوید و شخصا مسیر را کنترل کنید. کنترل‌کردن سنگ‌ها و کنده‌های اضافه‌شده به مسیر آب، از نکات مهم عبور از این دست مسیرها است.از میزان عمق و سرعت آب مطلع شوید. اگر عمق آب زیاد باشد، روی مسیر شناور خواهید شد و اگر سرعت زیاد باشد، جریان آب شما را با خود خواهد برد. تمامی موانع را از مسیر کنار بزنید تا سواری راحت‌تری داشته باشید. وقتی قدم می‌زنید، کم‌عمق‌ترین قسمت آب را انتخاب کنید تا هنگام عبور از آب، دچار مشکل نشوید. اگر نمی‌توانید در مسیر قدم بزنید، خلاقیت داشته باشید و از طبیعت پیرامون استفاده کنید.

استفاده از شاخه‌های قطع‌شده می‌تواند در تعیین عمق آب کمک کند. گاهی اوقات، بلندی‌های موجود در مسیر آب با‌تجربه‌ترین رانندگان را هم گرفتار می‌کند؛ پس، باید مراقب ارتفاع این موانع باشید. در بعضی مواقع، قدم‌زدن در مسیر نیز ممکن است بسیار خطرناک باشد؛ ازاین‌رو قبل از ورود به آب، عقلانی تصمیم بگیرید.

آمادگی لازم را داشته باشید

قبل از اینکه بخواهید با جریان آب وارد رقابت کنید، کیف تجهیزات کمکی را باید همراه خود داشته باشید؛ زیرا بازیابی فوری می‌تواند در کاهش خسارت نقشی مؤثر ایفا کند. حمل کیف تجهیزات کمکی مناسب شامل کلاف و سیم بکسل جزو موارد ضروری است. کیف تجهیزات را باید در مکان مخصوص خود در قسمت جلویی خودرو قرار دهید تا دسترسی به آن آسان‌تر باشد.هنگامی که به مسیر ادامه می‌دهید، سه نکته را باید در نظر بگیرید: همیشه محل ورود و محل عبور و محل خروج از آب را مدنظر قرار دهید و توانایی خودرو خود را در عبور از این سه نقطه ارزیابی کنید. این بدان‌معنا است که باید زاویه‌ی ورودوخروج مسیر را بررسی کنید و موانع موجود در مسیر را باید کنار بزنید. وقتی تمامی این نکات را کامل رعایت کنید،  خودرو و به‌خصوص ترمز‌ها هم خنک می‌شوند. شاسی‌بلند‌های مدرن فن‌های بسیار قدرتمندی دارند که اگر آب به‌داخل آن‌ها نفوذ کند و با سرعت بیشتری کار کنند، به‌صورت ناخواسته آب را به درون موتور هم می‌فرستند.بنابراین، باید محافظی برای فن‌ها در نظر بگیرید تا هنگام نفوذ آب، به خود و پیشرانه آسیب نرسانند. اطلاع از توانایی حداکثر عمق فرورفتن خودرو در آب هم ضروری است. معمولا برای اکثر شاسی‌بلند‌ها این میزان بیش از ۶۰۰ میلی‌متر نیست؛ اما این میزان باید پیش از ورود به ‌آب اندازه‌گیری شود. محل قرار‌گیری منیفولد ورودی هم می‌تواند از برخی حوادث جلوگیری کند. اگر سطح آب پایین‌تر از محافظ سپر باشد و با سرعت راه‌رفتن حرکت کنید، در این حالت، بهترین نوع حرکت روی آب را تجربه خواهید کرد.

برای عبور از مسیر‌هایی که سطح آب بالاتر از سپر یا چراغ‌ها قرار دارد، به اسنُرکِل نیاز خواهید داشت. بدون اسنُرکِل میزان مسافتی که طی می‌شود، کاهش خواهد یافت و خطر وقوع حوادث بیشتر می‌شود. در اغلب فروشگاه‌های خودروهای آفرودی، این قطعه را می‌توانید بخرید. برای فهم بهتر نحوه‌ی عملکرد این قطعه، سر خود را روی کاپوت بچسبانید تا بفهمید منیفولد هوا را از کدام ناحیه می‌کشد.

عبور از مسیر آب

اکنون زمان عبور از مسیر آب رسیده است. اگر خودرو شما دنده‌دستی است، دنده را تا انتهای مسیر تعویض نکنید. تعویض دنده ممکن است باعث نفوذ آب و کثیفی به داخل کلاچ شود و عملکرد آن را دچار مشکل کند. در خودروهایی با جعبه‌دنده اتوماتیک، بهتر است دنده را در حالت تعویض دستی قرار دهید.

هدف شما باید حرکت پایدار و آهسته و بدون تعویض دنده در آب باشد. همچنین، قراردادن دنده کمکی در حالت Low هم می‌تواند مفید باشد. دنده یک یا دو بهترین حالت عبور از مسیر‌های آبی است. هنگام ورود به آب، ابتدا باید قسمت جلویی خودرو را به‌آرامی روی آب شناور و آهسته حرکت کنید. اگر بخواهید ناگهانی وارد آب شوید، ممکن است جریان آب به قسمت‌های مهم خودرو ‌آسیب بزند. آهسته و پیوسته حرکت‌کردن کلید اصلی عبور از مسیر‌های آبی است و در ابتدا، باید قسمت جلویی خودرو را روی آب شناور کنید.

قوانین جاده‌ای

هیچ قانون شفاف و صریحی برای عبور از جاده‌های آفرودی وجود ندارد؛ اما باید در نظر بگیرید همواره فاصله‌ی مناسبی با خودرو جلویی داشته باشید. اگر خودرو جلویی شما در مسیر گرفتار شود و شما پشت‌سر آن حرکت کرده باشید، با مشکلی جدی رو‌به‌رو خواهید شد. منتظر خودرو جلویی بمانید تا کاملا از مسیر آب عبور کند و سپس، وارد آب شوید.

چه خطرهایی وجود دارد؟

بزرگ‌ترین خطر «میزان عمق» است. همیشه میزان عمق حداکثری خودرو و محل نصب منیفولد ورودی را مدنظر قرار دهید. ورود آب به درون هر موتوری خبری ناگوار است؛ مخصوصا اگر موتور دیزلی باشد. در این صورت، ممکن است خسارت‌های جبران‌ناپذیری به موتور وارد شود.هم در موتور بنزینی و هم در موتور دیزلی اگر میزان آب ورودی به سیلندر‌ها از حدی بیشتر شود، از کار می‌افتند. بنابراین، اگر عبور از مسیر آب در فهرست کار‌هایتان وجود دارد، از اسنُرکِل استفاده کنید تا نقطه‌ی ورود هوا به درون موتور بالاتر باشد. دیگر نقاط خودرو را هم ازنظر ورود آب باید بررسی کنید. به‌طور مثال، باید مجراهای جعبه‌دنده و دیفرانسیل و جعبه‌ی انتقال قدرت را کنترل کنید.وضعیت روغن را نیز حتما کنترل کنید تا آب به داخل آن نفوذ نکند. اگر روغن حالت شیری‌رنگ به‌خود بگیرد، آب وارد روغن شده و باید آن‌ را تعویض کنید. رودخانه‌های طغیانی که با سرعت زیادی حرکت می‌کنند، یکی دیگر از خطرهای بزرگ در عبور از مسیر آب است. هرچه عمق و سرعت آب بیشتر باشد، خطر هم بیشتر می‌شود. قسمت کناری خودرو برای جریان آب مانعی راحت به‌حساب می‌‌آید و باتوجه‌به قوانین فیزیک، حرکت اجسام در جریان آب راحت‌تر است.

بنابراین، اگر هنگام قدم‌زدن در آب متوجه سرعت‌ سریع آن شدید، از ورود به آب باید پرهیز کنید؛ زیرا در این حالت، امکان واژگون‌شدن خودرو در آب زیاد است. در خودروهای مجهز به شیشه‌ی بالابر برقی، بهتر است شیشه‌ها را تا انتها پایین بدهید؛ زیرا اگر خودرو در حال غرق‌شدن باشد، این تنها راه نجات شما خواهد بود که از پنجره فرار کنید.

اگر گرفتار شدید

اگر در آب گرفتار شدید، ابتدا باید آرامش خود را حفظ کنید. اگر خودرو از حرکت بازماند؛ اما غرق نشد، قدم بعدی را باید با خون‌سردی بردارید.اگر لازم شد، باید روی سقف بروید و با آرامش تصمیم بگیرید. درصورت امکان، می‌توانید از سیم بکسل استفاده کنید یا منتظر ورود خودرویی دیگر باشد. در این مواقع، جعبه‌ی کمک‌های اولیه نقشی اساسی ایفا خواهند کرد. اگر در آب فرورفتید و نتوانستید رو‌به‌جلو حرکت کنید، بخت خود را با دنده‌عقب‌گرفتن امتحان کنید. با تمام این‌ها، مهم‌ترین نکته «حفظ آرامش» است.

هنگامی‌که از مسیر آب عبور کردید

وقتی از مسیر آب عبور کردید و از آن خارج شدید، خودرو شما خیس خواهد بود. حتی ممکن است آب به داخل خودرو هم وارد شده باشد و ترمز‌ها به‌خوبی عمل نکنند. به خودرو فرصت خشک‌شدن دهید تا عملکرد بهتری داشته باشید. بهترین راه این است که کمی با خودرو حرکت کنید یا به آن اجازه‌ی کار‌کردن دهید تا قطعات به‌خوبی خشک شوند.

درپایان، اگر شما هم تجربه‌ی عبور از مسیر‌ آب را داشتید، تجربیات خود را با ما در میان بگذارید.

هرچند مدیران باید مشوق اندیشه‌های خلاق و نوآورانه باشند، اما به دلایلی ممکن است سد راه جریان ایده‌پردازی در سازمان شوند.

طبیعتا زمانی‌که کارکنان با ایده‌های جدید در محل کارشان حاضر می‌شوند و برای حل مسائل و دغدغه‌های پیش‌روی سازمان چاره‌اندیشی می‌کنند، سازمان‌ها نیز باید متقابلا رو به نوآوری آورده و عملکرد بهتری از خود به نمایش بگذارند. چرا که نیروی انسانی شاغل در خط مقدم سازمان، اغلب اولین کسانی هستند که مسائل را از نزدیک می‌بینند. بنابراین دیدگاه آن‌ها می‌‌تواند کمک شایانی به بهبود تصمیمات مدیریتی و ارتقاء فرآیندهای سازمانی کند.

هرچند این یک اصل بدیهی به‌نظر می‌رسد، بااین‌حال مدیران همیشه روی خوشی به نظرات کارکنان خود نشان نمی‌دهند. در حقیقت، حتی ممکن است نگرانی‌ها و دغدغه‌های ملموس کارکنان خود را نادیده گرفته و به شیوه‌ای عمل کنند که آن‌ها را از صحبت کردن در موقعیت‌های مختلف باز می‌دارد.این یک تناقض است: چرا مدیران با وجود سودمندی ایده‌ها و دیدگاه‌های زیردستان‌شان، تن به پذیرش این نظرات و ترغیب کارکنان به ایده‌پردازی نمی‌دهند؟ تحقیقات پرشمار اخیر در مورد این موضوع نشان می‌دهد که مدیران اغلب به روال موجود کارشان خو گرفته‌ و به‌شدت دچار روزمرگی شده‌اند. آن‌ها ترجیح می‌دهند تا وضعیت موجود خود را حفظ کنند، و به‌همین سبب از شنیدن صدای زیردستان و پذیرش ایده‌های جدید واهمه دارند. در مقاله‌ی اخیر که درنشریه‌ی علوم سازمانی منتشر شده است، محققان جنبه‌ی دیگری از این موضوع را بررسی کرده‌اند؛ تحقیقات آن‌ها حاکی از آن است که مدیران اغلب نه به‌خاطر خودمحوری و خودرأی بودن، بلکه به‌واسطه‌ی اقتضائات و روندهای موجود در سازمان، موفق به ایجاد فرهنگ گفت‌وگوی پایین به بالا نمی‌شوند.

یافته‌های محققان نشان داد که دو مانع موجب می‌شود تا مدیران در ایجاد فرهنگ گفت‌وگو و ایده‌پردازی ناکام بمانند: یا آنکه از قدرت کافی برای عمل به ایده‌های زیردستان‌شان برخوردار نیستند، یا احساس می‌کنند که ناچار هستند چشم‌اندازی کوتاه‌مدت برای خود اتخاذ کنند. 

این مثال را در نظر بگیرید: خانم جين، مدير توليدی متعهد به سازمان است که می‌خواهد در جایگاه خود به پیشبرد اهداف سازمان کمک کند. جین می‌داند که برخی از کارکنان نزدیک‌تر به خطوط تولید، احتمالا ایده‌های خوبی دارند که می‌تواند روند کار را در بخش کارگاهی بهبود بخشد. اما، در سازمان جین، مدیران بدون طی تشریفات اداری خسته‌کننده و مجوز دفتر مرکزی قادر به انجام هیچ‌گونه تغییراتی نیستند. به‌علاوه، جین چندان هم مشتاق نیست که زمان خود را صرف بهینه‌سازی و یافتن ایده‌های سازنده کند، زیرا او فقط بابت دستاوردهای قابل دسترس در کوتاه‌مدت مانند تحقق ضرب‌العجل‌ها و اهداف کوچک پاداش می‌گیرد.

مطمئنا، جین می‌تواند کارکنان خود را تشویق به گفت‌و‌گو و ایده‌پردازی کند. اما او می‌داند که اگر چنین کند، از او انتظار خواهد رفت که به‌سرعت این ایده‌ها را عملیاتی کند؛ کاری که البته در کوتاه‌مدت قادر به انجامش نیست. او همچنین می‌داند که اجرای تغییرات و شیوه‌های جدید، گرچه در دراز مدت سودمند است، اما در یک بازه‌ی زمانی کوتاه منجر به اختلال در جریان تولید می‌شود. و با نزدیک شدن به موعد دستیابی به اهداف فصلی تولید، جین فرصت گفت‌و‌گو پیرامون تغییر و تحول را نخواهد یافت.

مشاهدات پژوهشگران نشان می‌دهد که مدیران دیگر بسیاری با وضعیت مشابه جین رو‌به‌رو هستند. آن‌ها اغلب در محیط‌هایی کار می‌کنند که اختیار ایجاد تغییرات را ندارند. این قبیل مدیران گرفتار ساختارهای متمرکز تصمیم‌گیری‌اند که قدرت در دستان رأس سلسله مراتب قرار داشته و آن‌ها فقط واسطه و عامل اجرا هستند. حتی زمانی‌که مدیران اختیار عمل دارند، هم‌چنان شرایط و واقعیت‌های جاری در سازمان ایجاب می‌کند که به‌جای درنظرگرفتن ثبات و رشد بلندمدت به موفقیت‌های کوتاه‌مدت چشم‌ بدوزند. در چنین شرایطی، مدیران خوش‌قلب نیز ممکن است از اجرایی کردن ایده‌های کارکنان خود سر باز زده و حتی ایده‌های نو را در نطفه خفه کنند.

مطالعات محققان

محققان چهار مطالعه در این‌خصوص انجام دادند. ابتدا ۱۶۰ دانشجو در نقش مدیر و در یک آزمایش رفتاری به‌کار گرفته شدند. در این آزمایش آن‌ها باید بر کار یک کارمند مجازی نظارت می‌کردند. محققان یا با استفاده از دستورالعمل‌های متقن و بسیار دقیق اختیارات سوژه‌ها را محدود یا با تفویض اختیار کافی در نحوه‌ی تکمیل این وظایف، احساس استقلال را در آن‌ها تقویت کردند. دانشجویانی که در نقش مدیر بازی می‌کردند، می‌توانستند نظرات و ایده‌های کارکنان‌شان را جویا شوند. محققان تاثیر میزان خودمختاری و استقلال عمل دانشجویان بر تمایل آن‌ها به دریافت ایده‌های زیردستان‌شان را نیز مورد آزمایش قرار دادند. همان‌طور که انتظار می‌رفت، مدیرانی که اختیارات کمتری داشتند، میل چندانی به ترغیب کارمند خود به ایده‌پردازی و طرح موضوع نشان ندادند. درواقع، این دسته از مدیران در مقایسه با کسانی که اختیارات بالاتری داشتند، ۲۵ درصد زمان کمتری را صرف بحث در مورد مسائل کاری کردند.

پژوهشگران در مطالعه‌ی بعدی خود تعداد ۴۲۴ کارمند دورکار را جهت انجام آزمایش رفتاری دیگری استخدام کردند. طی یک مطالعه موردی، از شرکت‌کنندگان خواسته شد خود را به‌عنوان یک مدیر فرض کنند که این فرصت را دارد تا از پرسنل خود برای بهبود عملکرد تیم کمک بگیرد. احساس استقلال و میزان اختیارات شرکت‌کنندگان در دو طیف هدایت شد: در حالت اول آن‌ها دارای استقلال و نفوذ وسیع بودند و در حالت دوم، اختیارات‌شان توسط بوروکراسی‌های سفت و سخت محدود شده بود. نتایج این آزمایش نشان داد مدیرانی که اختیارات پایینی دارند در مقایسه با مدیران مستقل، ۳۰ درصد احتمال کمتری دارد که از کارکنان خود بازخورد بگیرند.

محققان همچنین به ارزیابی جهت‌گیری بلندمدت و دوراندیشی مدیران و میزان گرایش آن‌ها به تصمیم‌گیری‌های بلندمدت یا اکتفا به نتایج کوتاه‌مدت پرداختند. نتایج نشان داد حتی مدیران دارای  آزادی عمل اما فاقد چشم‌انداز طولانی‌مدت، تفاوتی با همتایان دیگرشان نداشتند. به این‌ترتیب آن‌ها نیز کمتر تمایل داشتند که فرصت گفتمان و ایده‌پردازی را در اختیار زیردستان‌شان قرار دهند. بنابراین، مدیران تنها زمانی به‌دنبال ایده‌ها و بازخوردهای زیردستان‌شان بودند که در عین اختیار عمل، به موفقیت درازمدت تیم خود نیز علاقه‌مند باشند.

پژوهشگران به تکرار نتایج آزمایش خود در میان تعداد دیگری از گروه‌های واقعی از مدیران و کارکنان در سازمان‌های مختلف در ایالات متحده (۱۴۵ گروه) و هند (۲۰۰ گروه) پرداختند. در طول این آزمایش، سطح اختیارات مدیران در سازمان و همچنین چشم‌انداز بلندمدت‌ آن‌ها در گزارش‌ها ثبت می‌شد. کارکنان نیز میزان استقبال از ایده‌هایشان را به محققان گزارش می‌کردند. می‌توان گفت که نتایج این آزمایش در هر دو کشور مشابه و قابل مقایسه بود.

به‌عنوان مثال، مدیران غیرمستقل سازمان‌های آمریکایی به نسبت همتایان دارای اختیارات گسترده‌تر، ۱۵٪ کمتر از ایده‌های زیردستان‌ خود استقبال کردند. علاوه‌بر این، مدیران در صورت داشتن اختیارات کافی و نیز چشم‌انداز بلندمدت، از ایده‌های کارمندان خود بیشتر استقبال می‌کنند. از‌این‌رو،  تنها وجود یک عامل کافی نبوده و حمایت از جریان ایده‌پردازی در سازمان مستم آن است که مدیران هم دارای اختیارات بوده و هم چشم‌انداز داشته باشند.

نتایج

ما ترجیح می‌دهیم که مدیران را مقصر اصلی نهادینه‌نشدن فرهنگ گفتمان و مانع ایده‌پردازی در سازمان جلوه دهیم. چرا که ازدیدگاه ما، خودخواهی یا ترس مدیران میانی از تغییر، مانع از شنیده شدن صدای کارکنان توسط آن‌ها می‌شود. اما محققان نظر متفاوتی دارند. یافته‌های آن‌ها نشان می‌دهد که انتظار از مدیران برای تشویق کارکنان به ایده‌پردازی، آن هم زمانی‌که از اختیار کافی برخوردار نبوده و شرایط و واقعیات سازمان اقتضاء می‌کند که بر نتایج کوتاه‌مدت تمرکز کنند، توقعی غیرمنطقی و بیجا است.ارزیابی میزان تاثیر رویکردهایی چون مدیریت ذره‌بینی روی احساس اختیار مدیران میانی و نیز بررسی چگونگی تاثیر عدم دوراندیشی مدیران بر نادیده انگاشتن ایده‌های سازنده‌ی کارکنان، امری ضروری برای سازمان‌ها است. در عین‌حال، تقویت دوراندیشی و اولویت‌ندادن به خواسته‌های کوتاه‌مدت، می‌تواند موجب ترغیب نوآوری و ارتقای خلاقیت در تیم‌های کاری شود. به‌این‌ترتیب، اختصاص منابع بیشتر و اختیاردهی گسترده‌تر به آن دسته از مدیرانی که دوراندیشی‌شان را به اثبات رسانده‌اند، می‌تواند مزایای فراوانی را عاید سازمان کرده و جریان ایده‌پردازی در آن را تقویت کند.